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7月28-29日实战12班《华为管理的“道”与“术”》课后报道

时间:2018-08-10 16:40:23  来源:武大总裁班  作者:河南总裁班
如何用人?任正非:钱给多了,不是人才也变成人才...
提到华为的团队合作,很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神,说华为是狼性文化。要知道,华为员工都是高级知识分子,都是聪明人,如何让一群驱魔人围绕既定目标,相互包容,相互协作,而不是相互猜忌,相互拉扯,这就需要头狼(任正非)有卓越的领导能力。
作为中国企业家里最顶级的用人高手,任正非是如何用人?华为又拥有怎样的人才机制呢?
7月28-29日,实战12班《华为管理的“道”与“术”》课程上,老师就为在场的企业中高层管理人员详细讲解了华为的人才管理机制。
干货精选
华为的人才发展理念:
·培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者
·培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上
·只有视企业为整体,才能提升一个人的视野
·绝对不应该给管理者一份非实际工作的工作,不要求绩效的工作
·真正重要的是自我发展,知识是劳动的准备过程
·当员工的工作范围改变时,往往也同时满足了个人发展的需求
PS:任正非的女儿在清华演讲透露了华为的人才观:
在华为是“英雄不问出处,贡献必有回报”,但我今天要说的是“出处不如聚处”!
人才是因为聚集才产生价值。华为是年轻人的好聚处,因为,只要是敢拼、敢闯,听见枪声就想冲锋的年轻人,华为就给予最好的机会;责任结果好,成长潜力大的年轻人,华为就会给予最好的待遇,我们要的就是“首战用我,用我必胜”的精兵强将。
入司1-3年员工的顶部管理
工作1年到3年的员工,正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段(华为是2年时间左右)。
一般来说营销人员偏短,研发人员偏长,小企业偏短,大企业偏长。
入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%,因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段,作为活性资本,我们必须坦然地面对流失,同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失。
怎么才能不让这批优质人才大量流失呢?
通过基于价值贡献的客观评价方法,把顶部30%的优质人才评出来,并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。
这里,必须敢于拉开差距,敢于给不同的人不同的机会,而不论资排辈,唯学历论、唯资历论。
这是所有企业都必须建立起来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分,只有这样,你才能把优秀的人留住。
高效激励——人才长效动力机制
事实上,有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。
很多创业企业没有多少钱,照样可以吸引并激励优秀员工;而很多财大气粗的企业,不恰当的物质激励却带来负面效果。
举例来说,目前华为员工的收益是由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益四个部分构成。2014年之前,华为是三次分配,没有TUP。
过去十多年来,虚拟受限股的实施,阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。
但发展到今天,它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层,这些人躺着不干活只拿钱。
这时候怎么办?TUP分配的本质是奖金的一种递延分配,主要分配给有卓越贡献的年轻人。
这样一来就稀释了“老八路”们虚拟股权分配的数额,让华为“以奋斗者为本”的核心价值观得以兑现。
TUP实施以来,除了激活部分“老人”之外,最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力,让华为不会在互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。
华为认为,激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值,而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。
贪婪是人的一种基本欲望,华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。
……
2天的课程,教室里一直都坐的满满当当,可见同学们对这门课程的认可。想要了解、学习更多《华为管理的“道”与“术”》及实战班其他精彩课程内容吗?欢迎详询实战班各带班老师!
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